在推出一種新產品時，你首先需要問問自己的，不是“這種新產品比競爭對手的強多少？”而是“這是否為某類新產品中的第一？”也就是通過產品的名稱、術語、標記、符號及設計的差異化組合運用，借由技術、性能、理念等途徑，從類別上是否將你與對手的產品從根本上區(qū)分開來。再直白地說，這一產品是否開創(chuàng)了一類新產品、一個細分市場或一個新品類市場？

    如果你不是行業(yè)老大，又爭不過行業(yè)老大，那么你就另立山頭自立門戶才能“與眾不同”。比如你開辟了一個新品類市場，那你就制造了第一，就是該領域的老大，就能在一片湛藍的藍海里大把撈錢，眼紅者只得干巴巴地流口水，一時又無可奈何。關鍵是在同質化的產品中建立起自己完全差異化的品牌識別：即建立一個新的標準或在約定俗成的產品品類基礎上另創(chuàng)一家開辟一個新的品類。這樣，就又一次成為市場上與眾不同的“第一”企業(yè)。

    因為以后企業(yè)之間的爭奪，著眼點不是如何在現有行業(yè)結構中確定有利的地位，而是如何創(chuàng)立新的產業(yè)做“全新的蛋糕”。因此，一個創(chuàng)新型企業(yè)家的思維重點要放在“可能發(fā)生”的事情上而不是“已經發(fā)生”的事情上……

    例如，目前中國第三產業(yè)極其落后，西方發(fā)達國家第三產業(yè)在整個國民經濟所占比例高達70%以上，而我國僅有30%多。這未來亟待開發(fā)的60%多的空白市場空間就是最大的商機。
　　這種強調市場第一而不是產品質量第一的觀念，正是現代市場經濟以市場為導向的具體體現。現代市場經濟的核心理念是將顧客、消費者放在第一位，生產要以市場為導向，而不能關起門來搞生產，閉門造車，兩耳不聞窗外事，任憑市場風云變幻，不管消費者的需求動態(tài)。以質量為本的企業(yè)經營思想其實是生產者本位思想的體現，是短缺經濟時代和計劃經濟時代的產物�，F如今，開創(chuàng)新品類市場當老大，也算是一種潮流和時尚吧！

    從數學上講，半杯水被解釋為“杯子已經裝滿一半”和“杯子還有一半是空的”的說法都沒有錯。但這兩句話從市場的眼光看，意思截然不同，結果也完全不一樣。當你的認識從“杯子已經裝滿一半”，變?yōu)榭偪吹健氨�子已經裝滿一半”時，那么就會發(fā)現重大的市場空白。

    其實發(fā)現這個“市場空白”并不重要，重要的是投資者將以什么方式進入？也就是說，選擇哪種營銷模式比做什么生意更關鍵。這就像當初正在推銷土豆泥機的克洛克發(fā)現了麥當勞兄弟的小快餐館，而采取連鎖經營使之風糜全球；還在大學讀生物專業(yè)的邁克•戴爾洞察出IBM以代理制賣電腦的弊端而推出直銷制成就大業(yè)；在白酒行業(yè)摸爬滾打十多年的金六福掌門人吳向東正是依靠獨一無二的“三角支點營銷模式”（三角形的頂點是酒的質量，兩個支點分別是酒的文化和氣氛）將白酒文化推到極致，才打造出中國第一“福酒”。他們都是靠營銷模式的創(chuàng)新，建立新品類市場而成功的。

    靠營銷模式的創(chuàng)新，可以獲得步步超前的領先優(yōu)勢，而且構筑的新品類市場、行業(yè)防火墻與競爭對手間的區(qū)隔也會與時拉大。

    海爾集團在這方面可謂是個“大家”。它這十幾年的發(fā)展史中，在幾個緊要關頭均比同業(yè)超前，境界永遠高人一籌：

    首先是質量超前，在我國第一次家電消費的狂潮中，別的廠家大上快上生產線時，張瑞敏已經預料到質量在未來競爭中的份量，寧可放棄相當一部分利益，“砸掉質量低劣的冰箱”也要保證質量。

    其次是服務超前，當不少家電企業(yè)幡然醒悟狠抓質量的時候，海爾早已參悟服務商機，祭出“國際星級服務一條龍”，以高效的服務網絡最大限度地開發(fā)了用戶資源。

    接著，當人們還在談論企業(yè)該多元化還是專業(yè)化時，海爾已走出了國門。在企業(yè)感受到全球化的威脅時，海爾已然在發(fā)達國家站穩(wěn)了腳跟。

    同樣，在同行們還在探究互聯(lián)網是怎么回事時，張瑞敏又已經提出“要么觸網，要么死亡”，也就是那時起，海爾開始重新打造基于互聯(lián)網電子商務的以客戶為起點的業(yè)務流程。

    當別人痛感產業(yè)生存空間的狹小，苦苦摸索“新的增長點到底在哪里”時，海爾已揚起金融資本的風帆，真正地開始搭建一個跨國公司的框架。

    正如“孫子兵法”所曰，打勝仗的軍隊總是事先創(chuàng)造取勝的條件，而后才同敵人作戰(zhàn)；打敗仗的軍隊，總是先同敵人作戰(zhàn)，而后企求僥幸取勝。

    新營銷模式不是研發(fā)出來的，關鍵在經營者會不會腦筋“急轉彎”，能不能打破原有思維的限制和束縛。往往營銷模式創(chuàng)新的艱難之處就在于打破常規(guī)。

有一例“感受式消費模式”的精彩案例和列位朋友分享之——

    巴黎有一個年輕的畫家，很想把自己推銷出去。于是，他傾盡家產又向朋友借錢，在巴黎著名的藝術街里開辦了一間畫廊。沒承想，像他這種小畫廊根本無人問津。就這樣在苦苦守望了幾個月后，他決定關閉這間寄予無限希望，又耗費大量資金，而現在仍然門庭冷落的畫廊。臨關門那天，他心情煩悶的來到街頭一家小咖啡館喝咖啡，一聲不吭。一杯咖啡喝了近半個小時，這半個小時卻成就了他后來的壯麗事業(yè)。

    他發(fā)現，這家咖啡館雖小但客流量卻相當大，半個小時進出咖啡館的客人，超過了在藝術街那些所有華麗畫廊里來往的客人總合。既然如此，我何不將小畫廊開成咖啡館呢？如果人們一邊欣賞精美的畫，一邊喝咖啡，效果會怎么樣呢？于是，一個星期后，他的小咖啡館開張了。盡管位置并不顯眼，但咖啡的香氣足以吸引過往的客人，當大家坐下喝著咖啡的時候，又會驚奇地發(fā)現，這里四周墻壁上竟掛滿了一幅幅很有創(chuàng)意且精美的畫作。邊品嘗著可口的咖啡，邊欣賞這些動人的繪畫，客人們陶醉了。

    就這樣，他的咖啡屋門庭若市，其中有不少的投資者。一天下午，有人問起了這些作品的來歷，當得知這些作品出自咖啡館老板之手后，油然而生敬意。不久，一個驚人的消息在藝術街上傳開了：那個開咖啡館的老板竟是個畫家！這下，他的咖啡館頓時名揚巴黎，他的作品也被搶購一空。

……

    本來，咖啡館和畫廊是風馬牛不相及的，但喝咖啡聚人氣，欣賞畫給人恬適之感，兩者又有互補之處，于是年輕畫家的“感受式消費模式”才得以成功開創(chuàng)“喝咖啡+賞美畫”的新品類市場。其打破常規(guī)之魄力，讓人肅然起敬。

    創(chuàng)新營銷模式最常用的套路是借鑒別的產品、行業(yè)的營銷經驗及成熟模式加以改進、融合為己所用。比如02年憑借《傳奇》的出色表現，上海盛大年營業(yè)收入達到4億元，占據網絡游戲市場份額高達40%以上。這一成功的背后，是盛大將傳統(tǒng)經濟的營銷模式植入網絡經濟�！�

    盛大通過01年7月代理韓國游戲《傳奇》，快速獲得了質量相對優(yōu)良的產品；通過向游戲玩家收費，找到了以往網絡游戲依靠網絡廣告、電信分成等贏利模式之外的新贏利模式，這種直接面向終端消費者的模式，無疑更為穩(wěn)定可靠；通過渠道扁平化，盛大提高了銷售終端的覆蓋率和控制力度；盛大還向傳統(tǒng)行業(yè)學習，通過向游戲玩家提供優(yōu)質的售后服務，從而讓玩家建立起忠誠度。

    其實，網絡產業(yè)和傳統(tǒng)產業(yè)的營銷并無本質差別，提供高質量的產品（服務）、直接面向終端消費者、渠道扁平化、提供優(yōu)良的售后服務，這些傳統(tǒng)行業(yè)的寶貴經驗，在網絡經濟中一樣適用。

    還有亞都針對冬天應用空調、電暖氣后，室內空氣干燥的情況，聲稱：“亞都超聲波加濕器采用每秒170萬次高頻率振蕩……科學有效地增加空氣濕度，主動為您的肌膚補水，合乎您和家人的健康”。把家電當成化妝品來賣，亞都很可能是第一家。亞都的渠道策略，也類似于化妝品，它沒有進入家電超市，而主要在百貨商場銷售。

    盛大把網絡游戲當成傳統(tǒng)產品賣，亞都把加濕器當成化妝品來銷售，都很成功。營銷人要敢于想象——想一下能否把保健品當成食品賣而不是藥品，能否把家電當成化妝品而不是家電。這些營銷模式的套用、借鑒給企業(yè)開創(chuàng)了一個大大的新品類市場，在同行們高舉價格屠刀腥風血雨地廝殺時，而獨享高利潤帶來的喜悅和興奮。